2003年3月的一天，窗外春光爛漫，窗內(nèi)佳億公司財務部經(jīng)理助理David陷入了沉思，他正回顧著4個月來的工作情況：
　　2002年12月，David作為一位有10年工作經(jīng)驗的財務管理人員，應聘到佳億公司擔任財務部經(jīng)理助理，代理經(jīng)理職務。佳億公司是一家中型制造企業(yè)改制后同美國某公司共同組建的合資企業(yè)，由外方控股，但中方對外方所派遣中層管理人員的任免有否決權。由于佳億公司贏利狀況良好，雙方都非常重視對財務經(jīng)理這一職位的控制。
　　在David來之前，佳億公司的中方人員為避免外方控制財務經(jīng)理的職位，曾倉促招聘一位人員徐萌擔任財務經(jīng)理。徐萌盡管具有注冊會計師證書，卻從未正式從事過財務管理工作，溝通能力也不強，財務部內(nèi)部人員對其意見極大，公司中高層人員也有類似的反映。但公司出于合同的限制，沒有解聘他，而是重新讓退休回聘的人員童喻來主持日常業(yè)務（童喻在退休前即以財務部經(jīng)理助理身份代理經(jīng)理職務，但由于外方認為其管理理念不新，一直沒有被扶正）。
　　David加盟后面臨著這樣的情況：該公司為國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，部門之間存在著相當程度的責任推諉現(xiàn)象，又因為歷任財務部經(jīng)理能力不強，財務部在公司的地位很低；財務部的員工大多為留用的原國有企業(yè)職工，沿襲國有企業(yè)傳統(tǒng)，缺乏管理概念，只會進行簡單的電腦操作；也許源于外部的壓力，財務部盡管士氣普遍不高，但除了徐萌其他人都很團結，而童喻由于在實質(zhì)上長期掌管財務部，且處理事務較為公平，具有組織領袖與精神領袖的雙重特征。
David的任務主要有兩個，一是提高財務部的工作質(zhì)量及與其它部門的協(xié)調(diào)，二是推動公司生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)（MRPII）的實施。由于David接受過較正規(guī)的西方管理思想及經(jīng)驗，他給自己制定了更高層次的目標，即用1~2年的時間把財務部轉(zhuǎn)變成公司真正的核心部門。
David按照自己的思路開始工作，首先是了解公司的財務狀況。他要求童喻把所有的報表都給他看，結果拿到手的只是一些常規(guī)的報表，遠遠達不到全面了解的要求。在不動聲色地對報表進行分析后，David召集全部門成員開會，對員工說，“我聽說財務部在公司的地位不高，這很大程度上是由于我們的工作沒有做好引起的。”隨即他指出了許多報表上的缺陷，然后拿出了一張有20多個項目的報表清單，告訴員工要樹立財務部的地位，手中的數(shù)據(jù)要足以監(jiān)督各部門的行為，讓別的部門跟著財務部走，所以員工們在結賬后的一星期內(nèi)必須完成其增加的20余份報表。
　　員工們在看過清單后告訴David，其實大多數(shù)報表他們都有做。于是，David對員工說，“我向你們要全部的報表，你們只給了我手中的這些，那我只能認為你們沒有其他報表了?，F(xiàn)在請你們把所有的報表都給我，讓我重新看一下還需要補充哪些數(shù)據(jù)。我想告訴你們，我畢竟行使經(jīng)理職能，希望你們所做的每一件事，出去的每一個文件都讓我知道。”通過這次會議，David排除了被架空的危險，并在專業(yè)領域上樹立了一定的權威。
　　其次，David帶領部分員工下車間熟悉產(chǎn)品。他告訴員工，“作為一名合格的財務人員，要經(jīng)常下車間，一來可以增加對產(chǎn)品的熟悉程度，二來我們可以去看一下廢料堆，從廢料堆中看到公司對資源的利用程度，這樣我們就可以通過進一步的成本分析，去發(fā)現(xiàn)問題，并以此協(xié)調(diào)設計、生產(chǎn)、采購等各部門的關系?！蓖ㄟ^這種方式，David向員工傳遞了自己的管理理念，在財務部內(nèi)樹立了絕對的權威。
　　接下來，David開始走訪各部門的經(jīng)理，向他們表述了如下意思：一是他對財務部工作的認識，即他認為財務部除了記賬以外，還有服務與監(jiān)督的職能，從目前情況來看，這兩方面做的工作都還不夠，需要進一步加強，希望能得到各部門的理解；二是希望各部門對財務部提出一些改進的意見，幫助財務部履行好這幾項職能；三是請技術部等部門對財務部的員工進行培訓。David的走訪得到了各部門的普遍好評，工作的順利程度出乎他的意料。
　　財務部受國企傳統(tǒng)影響，每月出好報表就算完成任務，沒有書面的財務分析，更不用說書面的成本分析了。針對這種情況，David對下一步的工作進行了如下的評估：第一，要讓員工充分利用計算機進行工作，提高工作效率，享受到計算機帶來的樂趣。第二，按照自己以往的經(jīng)驗，如果一個部門存在一個各方面能力都很差、成為眾矢之的的人，往往有利于其他成員的團結；一旦此人不在了，部門中反而會出現(xiàn)這樣那樣的矛盾。徐萌就是這樣一個雞肋似的人物，他的存在有利于財務部內(nèi)部的團結，但他的能力實在難以獨擋一面。所以應該給他最大程度的工作壓力，如果他經(jīng)受得住，既可以完成工作又能促進團結；如果他經(jīng)受不住，那就只有辭職了，這樣自己也不用做炒人魷魚的“惡人”。第三，童喻對自己的工作支持與否非常重要，她畢竟在財務部工作了一輩子，能量是不可低估的。
　　于是，David首先找童喻懇談，告訴她自己認為財務部目前的狀況與其應有的地位是不相稱的，之所以地位太低，某種程度上是因為基礎工作沒做好，許多數(shù)據(jù)沒有及時歸集與利用，這種情況不應再繼續(xù)下去。這些話引發(fā)了童喻很多的感觸，因為她在財務部工作了一輩子，也不希望看到目前的局面。David以此為契機向她介紹了全盤計劃，并征詢她的意見。童喻對David的計劃表現(xiàn)出了濃厚的興趣，并對其中的細節(jié)做了反復的推敲。這次懇談把David一個人的計劃變成了David與童喻共同的計劃，童喻對David開始旗幟鮮明地支持。
　　David的第二項工作是利用自身的電腦操作優(yōu)勢，為下屬解決了許多他們以前需要手工操作的問題，并告訴他們，無論在哪里工作，沒有一定程度的電腦操作技能是絕對不行的。學習電腦操作就這樣變成了員工自發(fā)的意愿。
　　David的第三項工作是召集部門成員開會，宣布將財務部分為若干個小組，并將與童喻商量后確定的成本分析與預算管理的人選任命為其中兩個組的組長。David告訴員工，“我目前為經(jīng)理助理，同公司的合同期是一年，一年以后不是我變成經(jīng)理就是我走人，所以一年以后經(jīng)理助理的位置一定是空著的，我很希望從你們這些組長中選出一個來接替這一職位?！贝撕螅珼avid在日常工作中也刻意注重對組長能力與權威的培養(yǎng)，比如要求某些文件先經(jīng)組長看過后他再過目。David這樣做的本意是想培養(yǎng)選定目標的能力，但同時收到了另外兩個效果：一是財務部士氣大振；二是工作中的差錯大大減少。
　　正當David的工作順風順水之時，他在部門內(nèi)會議上一貫用以鼓舞士氣的言論——財務部中心論，傳到了其他部門及公司高層耳朵中。在相關部門看來這無異于是財務部向自己宣戰(zhàn)，而在一些高層看來David工作不夠沉穩(wěn)，鋒芒畢露，太過狂妄。于是，David在接下來的工作中感到肩上的無形壓力陡增，工作進展大受影響。
明媚的陽光歡快地鉆進室內(nèi)，傾灑在David的身上，而David的心里卻是一團濃郁的陰影：下一步該怎樣走？

簡評：

　　作為一名職業(yè)經(jīng)理人，DAVID在團隊管理方面的行為并沒有達到職業(yè)化的標準，他所采取的策略經(jīng)驗型的居多，專業(yè)化不足。其中的許多技能僅屬工作技巧，而沒有上升為真正的團隊策略。
　　David當前面臨的挑戰(zhàn)主要來自于關系管理，一方面是來自于其他部門的直接挑戰(zhàn)，另一方面是，他無意間在自己的團隊中設置了惡劣關系的定時炸彈。
　　David 在履任之初，以孫子兵法的策略：“卒未親而罰之，則卒不服；卒親而罰不行，則卒不能用”，對于鞏固個人的權威是有效果的，但是，在工作正常開展之后，在團隊的關系管理方面，David 為自己的團隊種下了三個惡毒的種子：
　　1、財務部門中心論主動挑起了財務部門與其他部門之間的競爭，惡化了財務部門的“外交關系”。導致財務部門成為眾矢之的，被各部門孤立。
　　David 將“成為公司核心部門”作為團隊的目標，即教育團隊成員將其他部門作為競爭對手看待，在競爭的格局下，財務部是站在與其他部門平等的立場上的。而另一方面，在帶領團隊成員到車間體驗公司管理現(xiàn)場的時候，又將工作目標定義為“協(xié)調(diào)設計、生產(chǎn)、采購等部門的關系”，這是代表公司的整體利益的，更超然的協(xié)調(diào)人的立場。協(xié)調(diào)人與競爭者顯然是兩個不同的角色定位，如此的立場錯位，必將導致財務部“團隊精神分裂癥”。并且，在與其他部門的交往中，其競爭者立場更容易被關注，其所有行為都被理解為對對方的侵犯，挑起對方的攻擊意識，使財務部成為眾矢之的。
　　沒有其他部門的配合，財務部的工作開展必將步履艱難。
　　2、部門目標技術化，沒有將財務部門的工作目標與管理高層的工作目標進行統(tǒng)合。使財務部門的工作成為無本之源。
　　關于部門工作目標，David定義為“一是提高財務部的工作質(zhì)量及與其它部門的協(xié)調(diào)，二是推動公司生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)（MRPII）的實施?！边@兩項都是長期而復雜的任務，從本質(zhì)上講對財務部和公司的整體發(fā)展是有益的，但是，對改變財務部當前的處境，其效果還難以立竿見影。并且，這兩個目標，前者僅僅是從財務部門自身的立場出發(fā)，后者的效果還很難把握。
　　同時，對財務報表的要求，David 僅僅是為了自己了解公司財務狀況，而沒有考慮，公司決策層對財務報表的需求，更沒有考慮將這種需求轉(zhuǎn)化為財務部的部門工作目標。并且，他只關注了報表的系統(tǒng)性，沒有向團隊成員說明這些報表對公司經(jīng)營和決策所起到的支持作用，后者，才是財務部團隊成員產(chǎn)生工作成就感的真正源泉，對團隊成員有長期而積極的激勵作用。
　　由于沒有與決策層建立有效有溝通，財務部在多種情況下將面臨挑戰(zhàn)：
　　財務工作的價值體現(xiàn)在什么地方？
　　財務工作應該達到什么標準？
　　在與其他部門的溝通過程中，其合法性受到挑戰(zhàn)時，由誰來協(xié)調(diào)？
　　對團隊內(nèi)部的價值標準如何界定？
　　一旦受到其他部門的壓力，內(nèi)部成員（尤其是如童喻者）容易成為對方爭取的對象。
　　3、在財務部門內(nèi)部分裂員工，為團隊的健康氛圍種下了互不信任的種子。
　　David 將團隊分為兩作小組，并對兩位小組長設立晉升期許，但是，他沒有明確相關的評判標準和競爭準則，雖然短期內(nèi)的效果是：士氣大振、工作中的差錯大大減少。但中長期來看，這兩位小組長在沒有明確的競爭標準的情況下，必將發(fā)展出拉幫結派，互相攻訐等一系列負面行為。
　　另一方面，David在團隊內(nèi)部指定了“寡婦職位”①人選。在徐萌存在的情況下，由于徐萌本身不得人心，同仇敵愾情緒可能有利于激勵成員的士氣，而一旦徐萌離職，誰將是下一個“徐萌”就成為每個成員心中的結——“該不是我吧？”。這樣的團隊文化一旦建立，從此，成員之間就種下了不信任的種子。
　　我們甚至可以斷言，半年以后，David就會開始埋怨團隊成員素質(zhì)太差、人品不好、出賣了他，等等。其實，都是他自己種下的苦果。
　　通常，高效的團隊建立在六個要素上：領導、目標、成員、關系管理、責任分享、結果導向。從其履職經(jīng)過來看和關系管理的角度來看，David是一位戰(zhàn)術能力比較強的部門經(jīng)理，但明顯還缺乏戰(zhàn)略系統(tǒng)思維的關系管理能力，關系管理方面的思路還比較狹隘。因而，如果David 希望作為財務部門的一位團隊領袖，將財務部門建設成為公司的核心部門，他還需要進行更高層次的修煉。
　　關系管理的關鍵點是要把握關系網(wǎng)絡。形成關系網(wǎng)絡的關鍵要素包括咨詢網(wǎng)絡、情報網(wǎng)絡、情感網(wǎng)絡。
　　咨詢網(wǎng)絡，是指日常例行性工作有關的詢問型網(wǎng)絡，通常被咨詢者擁有工作執(zhí)行上的資源，這樣的關系主要傳遞知識，可協(xié)助工作上技術性的問題。本例中，David 通過分組建立了較完備的咨詢網(wǎng)絡關系，且對于鞏固自己的中心地位有正面作用。但他沒有建立財務部與其他部門的這類關系，也沒有強化與他的上級之間的這種關系。
　　情感網(wǎng)絡，除了傳遞精神上的慰藉外，有情感關系的人之間往往相互影響，是構成非正式影響力的基礎。判斷的指標是看誰和誰之間愿意交流私人信息。相比之下，本例中的童喻擁有較強的非正式影響力。David 讓童喻能旗幟鮮明地支持自己是一個正確的決策，但是他孤立徐萌的作法和兩個小組成員的模糊競爭這兩項策略所形成的不良文化，為將來，團隊成員之間的不信任設下伏筆。而信任是建立良好情感的基礎。
　　情報網(wǎng)絡，是指咨詢本身。判斷指標是看非正式信息的傳遞途徑。比如，誰會職位異動或想離職的消息，在正式公布之前，是如何在組織內(nèi)傳播的。顯然，David 沒有意識到財務部內(nèi)部的情報網(wǎng)絡和財務部在公司內(nèi)部情報網(wǎng)絡中的位置。
　　在此，我們建議David 及時采取措施糾正以前的做法并強化必要的關系。
　　1、取得與管理決策層的溝通，了解決策層對財務管理的需求，并結合財務工作的專業(yè)要求，將決策需求轉(zhuǎn)化為財務部的工作目標。同時，建立與決策層的日常溝通渠道。
　　2、將新的部門工作目標與其他部門溝通，爭取其他部門的支持，并協(xié)議常規(guī)的溝通目標和方式。
　　3、停止對徐萌的“陰損”做法，指出其不足，否則調(diào)整崗位。同時宣導全面素質(zhì)提升和學習型組織的團隊文化。
　　4、建立所有崗位的管理晉升和專業(yè)晉升通道，明確兩個小組長的工作規(guī)范和競爭規(guī)則，使所有成員都按有序而公開的規(guī)則工作。
　　5、放棄財務部門中心論，加強與其他部門的非正式溝通。
　　①寡婦職位的概念是彼得杜.拉克提出來的，指原本在其他職位上作得很好的人，一旦調(diào)任某崗位，就變得毫無成績，或事故頻頻，不久就被炒，換了一任又一任，內(nèi)招，外招都不行，於是這個職位成了寡婦職位。在此我們借指一旦在團隊內(nèi)部固化了某個形象，使其成為團隊文化的一部分，則一定會有團隊成員被指定為此形象的代表。通常情況下，企業(yè)領袖是正面的形象，而負面的形象即成為寡婦職位。本例中，設置這樣的形象長遠來講，對團隊是不利的。