光陰似箭，日月如梭，一眨眼，2018年的2個月時間就過完了，令人感嘆時間飛快。2017年底與2018年初，是廠商簽訂2018年銷量目標、打冬儲款，收市場推廣基金等經營活動的關鍵時期，幾家歡樂幾家愁，是真正共贏，還是你輸我贏，可以說，眾多廠商矛盾不是化解了，而是加重了。新的一年讓我們看到廠商新的六大矛盾如何化解，主要體現在以下幾個方面：

　　矛盾一：廠家認為經銷商壓力太少，沒有跟上步伐

　　廠家發(fā)現競爭對手的銷量不斷攀升，市場占有率不斷提高，但是，認為自己銷量增長緩慢，另外，自己的產能遠遠不能完全釋放，發(fā)現主要是自己的經銷商不得力。不得力體現在簽訂的年度目標過于保守，打冬儲款太少，進貨量磨磨唧唧。生產廠家確實環(huán)保壓力與投入增加，原材料價格極大上漲，人力成本節(jié)節(jié)攀升，研發(fā)等各種費用層出無窮，各種新型產品還需要快速補齊，但是，市場端價格略微上漲，利潤空間大大被削弱減少了。

　　做生產廠家真難啊，賺錢更難，生產廠家都感受到了自己的巨大壓力，但是，似乎經銷商們還在按部就班，比如安排開二級零售商會議不積極，開農民會也不積極，開會不是找不到人，就是不愿意出開會的錢。廠家認為經銷商小富即安，賺的錢太多了，賺夠了，不想發(fā)展了，不愿意下功夫了，不愿意下苦力了。

　　對策建議：說經銷商、零售商沒有壓力可定是不對的，各有各的壓力。雙方必須換位思考，站在對方角度考慮問題。一點是肯定的，廠家的壓力還是比經銷商大的多，生產廠家環(huán)保、原材料上漲、人力成本上漲等2018年是可以強烈感知的，眾多中小廠家過不了這個坎，不是關閉，就是要被兼并重組。廠家的壓力也還需要眾多經銷商分擔，此時能上游廠家分擔更多壓力，一定另廠家牢記在心，將來知恩圖報。少提要求、少退貨、多打預付款、多賣貨、少欠賬等，一定是高人一招。

　　矛盾二：廠家認為經銷商增量嚴重不夠，廠家認為經銷把“坑”是站住了，但是“拉屎太少”

　　生產廠家都希望看到經銷商2018年有顯著的增量，但是，經銷商都不愿意在增量上有大的承諾。生產廠家發(fā)現經銷商看上去是自己的經銷商，但是，發(fā)現根本抓不住，沒辦法生產廠家說要狠狠地壓經銷商，壓不壓得下去又是一個問題。生產廠家時刻都在想，要不要再搞一個品牌增加網絡，要不要用其他產品系列開發(fā)一套新的網絡，現在的這個經銷商真是令人急，換他吧，已經合作這么多年了，不換吧，還是老思想、老做法，老一套，不可救藥。

　　生產廠家最大問題增量是沒有著落，現有渠道的增量遠遠不夠，非常寄希望大的經銷商們、現有經銷商們擔起增量的責任，不要老是停留在過去那一點銷量上。經銷商們似乎不愿意“買單”。

　　對策建議：廠家銷量=經銷商數量×經銷商平均銷量，廠家銷量的增加一個是經銷商數量的增加，另一個就是平均銷量增加，平均銷量增加就是增量增加，經銷商必須有增量。經銷商認為銷量可能已經很不少，但是，廠家認為是你的能力容易做到的，廠家還是希望看到經銷商一個明顯的增量。其實，考核一個經銷商必須考核三個指標：基本任務、增長率及市場占有率。同理，經銷商銷量=零售商數量×零售商平均銷量，經銷商銷量增加也很依賴于零售商做增量。

　　矛盾三：廠家認為經銷商招聘營銷人太少、配置車輛資源嚴重不足，需要招人配車

　　現在的農資經銷商夫妻店、父子店太多，經銷商顯著的特點就是不愿意招聘人，結果是銷量做不出來，任務完成不了。比如一個經銷商賣4000噸的復合肥，沒有2個業(yè)務員可能就完成不了的，但是，經銷商老板、零售商老板們不愿意增加人，常常以一句“招不到人”搪塞掉。

　　對策建議：人員、車輛是實現銷售的不可或缺的保障，市場之做出來的，不是天上掉餡餅，現在市場需要下田間地頭，需要服務，需要配送，大戶越來越多，市場需要主動開拓，需要試驗示范。一個沒有人的經銷商一定不是優(yōu)秀的經銷商，業(yè)務人員很少的經銷商一定不是大經銷商，經銷商、零售商可以要求廠家?guī)椭衅?，給出薪酬激勵、考核方案，幫助制度，但是，一定要建組織，設部門，招聘業(yè)務人員，配置車輛。沒有人，今天賺的錢，不是錢，也是小錢，明天也會吐出來，因為市場守是守不住的，最好的防守就是進攻。

　　矛盾四：廠家認為經銷商對自己重視度不夠，精力放在其他競爭品牌過多

　　毫不疑問，過去的經銷商手里握的品牌眾多，腳踏幾只船，今天，廠商越來越大，越來越優(yōu)秀，對這樣的經銷商都表現了極大地不信任；另一方面，經銷商你合作幾個大品牌根本消化不良，因為大品牌對你都有要求，“糠多嚼不爛”，資金、實力、能力都不具備。不是經銷商你不優(yōu)秀，而是生產廠家要求越來越高，不僅有量的要求，還有增量要求，還要求主營乃至專營。你留有后手，其實，引發(fā)廠家還想在你旁邊開發(fā)新的“主”。

　　對策建議： 有舍才有得，今天，到了經銷商重新審視自己合作藥、肥及新型產品品牌的時候了。劉祖軻常說“經銷商的最高戰(zhàn)略就是跟莊”，今天，也有能力和判斷選擇主合作品牌的時候了，想合作的就必須全力以赴，怕辜負的就大膽謝絕，“留得青山在不愁沒柴燒”，最壞的結果是“前不著村后不著店”。

　　矛盾五：廠家認為經銷商對自己過去的王牌產品、拳頭不大賣、不主推，放在擺設位置上

　　有眾多生產發(fā)家的產品曾經都是王牌產品、拳頭產品，但是，銷售多年后，價格透明了，產品是好產品，用戶認，經銷商、零售商都認，但是，就是利潤薄、賺錢少了。說經銷商、零售商不賣吧，市場還要貨，必須賣；說賣吧，又賺不來什么錢，一點點，怎么辦？真是“涼拌”，放在店里，陳放在一個次的位置上，廠家你說我不起，“我有你產品啊”；市場更是嫌棄不起，“我店里也有貨啊”，但就是不主推、不起量。

　　對策建議：王牌產品、拳頭產品賣了多年，猶豫年輕的姑娘變成老太婆，市場就是這么“炎涼”，怎么辦？需要給經銷商做年度財富規(guī)劃，2018年經銷商賣我的產品要賺200萬元，就進行產品組合，新老搭配，不同結構搭配，不同系列搭配，過去的王牌產品、拳頭產品成立“財主”盈利的主要組成部分，清清楚楚一年賣多少量，否則“財主”也賺不到200萬。

　　矛盾六：廠家認為經銷商不專注了，把錢花到企業(yè)地方，“不務正業(yè)”，把經念歪了

　　確實，都是錢惹的禍，沒有錢，什么事都辦不了；有了錢，錢在兜里跳，不跳難受。20年多少來曾經多少的王牌農資經銷商倒下了，從“英雄變狗熊”，不是他們能力有問題，而正是因為賺了大錢戰(zhàn)略出問題，把路走反了。

　　對策建議：農資經銷商多年打拼，事業(yè)成功了，賺錢了，實事求是地講，成功才剛剛開始。土地大流傳，農業(yè)機械化，水肥一體化、互聯(lián)網化、大數據化、智能化等等，才剛剛開始，嚴格說，幾乎所有農資經銷商還是簡單的產品貿易商，我們要轉型升級，要走向分銷商和服務商，要做的事很多，要走的路還很長，我們還不具備能力，也沒有資格折騰。做房地產、搞投資等，都不是我們的強項，也不熟悉，經銷商必須專注，美國的全球最大的農業(yè)服務商和農資分銷商Agrium(CPS) 2013年銷售額高達168億美金（超過當時的先正達147億美金）才是我們農資營銷學習的標桿。