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李興敏：在銷售管理中如何預防銷售人員倒戈相向的現(xiàn)象

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時間：  2023-08-11 瀏覽人數：  0

摘要：
　　當一個公司初具一個規(guī)模之后，它會繼續(xù)成長，會遇到新的問題，今天我們沿著新的問題前行。
　　
　　通常情況下，一個公司的成長，在銷售層面，會沿著從“局部市場—片區(qū)市場—區(qū)域市場—全國市場”的進階軌跡進行市場開發(fā)活動，在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)不少公司都會遇到一個很大的共同困境：銷售人員掌握著公司的客戶，掌握著公司的命脈，到某個階段對公司倒戈相向，成為致命對手。
　　
　　這樣的公司很多，先看兩個具有代表性的案例，也都是我在銷售管理咨詢過程中遇到的真實案例。
　　
　　案例1：
　　
　　A公司，主業(yè)做生產設備的，很早就在華東市場進行創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人為技術背景，主抓產品的研發(fā)、生產，從外部招聘了一些銷售人員。
　　
　　在銷售模式上，采取直銷模式，直接開發(fā)下游的機加工工廠客戶。招聘的銷售人員直接對下游客戶進行開發(fā)，公司采用簡單的提成制，對銷售人員開發(fā)的客戶也缺乏必要的接觸，更談不上對客戶進行有效的有粘性的管理。
　　
　　于是，公司出現(xiàn)3次“巨變”，每次都是在有單個銷售人員單年銷售額達到2000萬的時候就出去創(chuàng)業(yè)了，生產同樣的設備，以更低的價格來和公司競爭。
　　
　　經過三次折騰，公司元氣大傷，錯失先發(fā)的可以成為行業(yè)王者上市的機會。
　　
　　案例2：
　　
　　B公司，生產小休閑食品的內地公司，和行業(yè)其它公司一樣，這類公司需要招募經銷商把產品鋪進全國數以億計的零售門店終端，從創(chuàng)業(yè)開始，老板就主抓生產和財務，對銷售管理相對忽略，公司的經銷商資源掌握在幾個主要的銷售人員手中，經過一次利益分配的爭吵，幾個銷售人員離職，之后并把經銷商帶去了做另外的小食品品類。
　　
　　上述兩個案例，在各個行業(yè)的野蠻成長中，是屢見不鮮的。
　　
　　對于老板來說，這樣類似的折騰，簡直就是一場噩夢，不少公司因為銷售的倒戈。
　　
　　時至今日，我們依然在很多公司的招聘中明確看到，銷售人員要有客戶資源。而且很多銷售人員去一家公司上班，也是沖著在這家公司的銷售過程中，去積累客戶資源的。
　　
　　在銷售界有句老話，客戶是沖著對銷售人員的認可才購買一個公司的產品的，在早期，不少培訓師也鼓動和吹捧這種觀點，讓銷售人員通過服務或附加價值讓客戶感動，認可銷售人員這個人，之后的交易便順理成章。
　　
　　不少中小公司里，不少銷售人員有這樣的認知，很認同上面這句話。
　　
　　這種情況下，銷售人員往往視客戶為自己的私有財產，幾乎完全忘記來了是公司提供的平臺。
　　
　　同時，由于每個銷售人員的能力有差別，進入公司的時間早晚有差別，這又造成另外一個境況，好的市場集中在某幾個銷售人員手里，也就是常說的二八定律，業(yè)務能力相對差的貢獻小，進入公司較晚的銷售人員發(fā)現(xiàn)勢力范圍基本上已經被圈定了，可以發(fā)揮的余地并不大。
　　
　　于是，公司的銷售額更加集中和依賴于少部分銷售人員，形成更大的風險，對公司構成了制約甚至是綁架，而業(yè)績不好的銷售人員以及后面進入的無太多發(fā)揮余地的銷售人員，流失率又很高。
　　
　　一個公司，對于這個可能動搖公司的根本性問題，要在早期就提前設計規(guī)避機制，以避免到一定時候發(fā)生這樣的波動，避免大傷元氣。
　　
　　通常情況下，我們會給這類的公司做好包含以下要點的解決方案。
　　
　　對于TO B的公司來說，要做好兩方面核心統(tǒng)籌。
　　
　　第一個統(tǒng)籌是建立團隊型的銷售模式，通過售前售后銷售研發(fā)等多個人員，建立和客戶公司的立體聯(lián)系（華為為什么要搞鐵三角？），并建立技術營銷的基因，和客戶的產品升級共進，變銷售單一維度開發(fā)客戶為綜合性產業(yè)晉級型銷售，讓本公司的研發(fā)走入客戶的車間和研發(fā)部，形成產業(yè)鏈上的共享和深度綁定。
　　
　　第二個統(tǒng)籌則是公司要做好薪酬和貢獻的平衡，實現(xiàn)對貢獻的客觀評估，不壓榨員工，才能讓公司從單個客戶上升為對行業(yè)的know how，形成對行業(yè)的通殺能力。
　　
　　對于TO C的公司來說，則要做好另外的三方面核心統(tǒng)籌。
　　
　　第一個統(tǒng)籌是建立基于公司資源的招商和銷售平臺，從市場倒逼，把部分費用集中在手中，用于對經銷商的返點，獎勵，對市場開發(fā)形成資金和資源支持。
　　
　　第二個統(tǒng)籌是要對經銷商進行業(yè)務介入，導入統(tǒng)一的營銷模式，幫助經銷商開發(fā)市場，幫助經銷商賺錢，讓經銷商在省心的情況下賺錢，并且以此為抓手，最大可能對市場終端進行“掌控”。
　　
　　第三個統(tǒng)籌是要建立經銷商的心理歸屬，把經銷商納入公司級別的管理和溝通，宣傳公司的理念，加強聯(lián)絡，提升經銷商對公司的認同，形成緊密的公司和經銷商之間的關系。
　　
　　當然，在這些核心統(tǒng)籌之外，還有其它的事項，形成全面的機制。
　　
　　總之，銷售掌握市場資源，是一件很危險的事情，對于創(chuàng)業(yè)和成長早期的公司來說，必須要在早期就進行這方面的統(tǒng)籌思考和設計，萬不可放任，否則最終是無法進行亡羊補牢的。
　　
　　同時，也應該注意到，核心技術人員的出走，也能帶垮一家公司。
　　
　　和銷售的出走對比，核心技術人員對公司的貢獻可能更大，因為可替代性更弱，這樣的困境，應予以“股權綁定+專利轉化+研發(fā)梯隊化/多名技術人員+產品矩陣化”進行架構和機制設計，盡量的減少潛在損失。
　　
　　盡管如此，技術人員出去創(chuàng)業(yè)另立公司的案例依然很多，硬科技和大廠的巨頭里，走出來多少位創(chuàng)業(yè)成功的大佬，簡直數不勝數。
　　
　　對于大廠來說，更多的技術人員出走創(chuàng)業(yè)，要么是和公司戰(zhàn)略/產品分歧大，要么是不受重用，但對于小公司而言，對于絕對依賴的核心技術人員來說，可經不起這樣的折騰。