提起KPI人們都非常熟悉，這是傳統績效指標體現方式，大多數企業(yè)都在使用，而OKR則是近幾年才開始流行的績效體現方式。進入新商業(yè)時代后，由于越來越多的西方企業(yè)放棄了KPI，選擇了OKR，導致中國企業(yè)也開始紛紛效仿，然而效果卻非常不理想。

為何別人用起來感覺不錯，中國企業(yè)卻不見效果？因為中西企業(yè)有別，在企業(yè)形態(tài)與管理模式上存在較大差異，要想達到同樣效果，必須轉變企業(yè)形態(tài)與管理模式，只有這樣OKR才能發(fā)揮作用，理解這一點，需要從企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律開始談起。

一、企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產業(yè)價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態(tài)（形如三角形）、精英價值形態(tài)（形如梯形）、客戶價值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關者價值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實現了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化。

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

其中，精英價值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統企業(yè)形態(tài)，利益相關者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也稱之為新組織，西方一些先進企業(yè)已經進化到這個階段。從精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)，是企業(yè)進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，中國企業(yè)轉型恰恰處于這個階段。

三種管理模式典型特征

截取精英價值形態(tài)到客戶價值形態(tài)這段進化歷程，就會發(fā)現存在三種管理模式，三種績效管理形式，也呈現出一種規(guī)律性變化。傳統企業(yè)采取的是傳統績效體系，通常是以目標為導向，KPI是最佳的績效指標體現形式，指標特點是重結果、輕過程；而新組織則采取了新的績效體系，通常是以客戶為導向，指標特點是重過程、輕結果，稱為全流程績效管理。在傳統企業(yè)轉型邁向新組織過程中，績效管理形式發(fā)生改變，從“以目標導向”逐漸轉變?yōu)椤耙钥蛻魹閷颉?，指標特點是過程與結果兼顧、并重，這就是OKR,英文Objectives & KeyResults，翻譯過來恰恰也是“目標與關鍵成果”，真實的反應了這一特點。

二、三種管理模式與三種績效形式

三種績效管理形式與三種管理模式相得益彰，呈現出一種規(guī)律性變化，這就是績效管理的演變規(guī)律。

績效管理演變規(guī)律

職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制，我稱之為傳統企業(yè)“三支柱模型”，幾乎在所有傳統企業(yè)中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統企業(yè)的標準?！叭еＰ汀毕拢纬蓚鹘y績效形式，KPI體系效果最佳。

流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，我稱之為“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”，是一種顛覆式的“三支柱模型”，在西方一些先進企業(yè)中都能找到新“三支柱模型”的身影。新“三支柱模型”下，形成全流程績效管理，CIS體系效果最佳。

矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），我稱之為“三引擎模型”，所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統企業(yè)轉型邁向新組織很難一步到位，只能通過“三引擎”實現有序轉變，在中國但凡擺脫“傳統”標簽的企業(yè)都有“三引擎模型”的身影。“三引擎模型”下，形成轉型階段績效形式，OKR體系效果最佳。

三種管理模式與三種績效形式

從績效管理演變規(guī)律可知，OKR是KPI的下一個階段的形式，新商業(yè)時代傳統企業(yè)形態(tài)與管理模式與新商業(yè)時代相脫節(jié)的結果，KPI體系也越來越難以滿足企業(yè)發(fā)展要求，必然要向OKR體系轉變。

三、傳統管理模式與KPI體系

傳統管理模式（“三支柱模型”）最大的特點是“分工”與“協作”式的縱向管理，在這種管理模式下，最適合KPI體系，但卻一直存在兩大“硬傷”，當市場變化頻繁時，“硬傷”集中爆發(fā)，且無解決良方，一代企業(yè)帝國——索尼就是因為這種“硬傷”最終兵敗績效管理，如今很多中國傳統企業(yè)也正在飽受“硬傷”的煎熬。

“分工”“協作”式的KPI系統

由于存在“分工”，導致績效目標的分解天然具有不平衡性，因此不同功能單元完成目標的難度系數不同，此乃“硬傷”之一。在傳統企業(yè)中，公司績效指標從上至下層層分解，不同的功能單元承擔不同的績效目標，導致績效目標在分解過程中存在著事實上的差異，功能單元完成指標的難易程度不同，而且天然具有不可比性，有的功能單元可以很輕松完成指標，甚至“躺著就能完成業(yè)績”，而有的功能單元則很難實現，甚至“吐了血都完成不了”，只要企業(yè)形態(tài)具有“分工”的特征，所有單元都只能“認命”。

“分工”是為了提高專業(yè)水平，有“分工”就會有“協作”，不同功能單元之間必須通過“協作”才能完成價值創(chuàng)造活動，然而只要存在“協作”關系，就會出現協同不暢，此乃“硬傷”之二。“協作”導致不同功能單元之間沒有相互選擇的余地，無論是否愿意都必須在一起，缺少了哪一個功能單元都會影響到公司整體績效。在“協作”過程中，任何一個功能單元“掉鏈子”，大家跟著一起都“遭殃”，邁克爾·波特也把這種現象稱為“職能短板”?？上袌鍪冀K處于變化之中，導致傳統企業(yè)并非某個部門“掉鏈子”，而是總有部門“掉鏈子”，因此“職能短板”始終存在，誰也無法選擇。

要想克服“硬傷”只有改變“金字塔”型的企業(yè)形態(tài)以及“分工”與“協作”式的縱向管理模式，形成一種“鏈”型（扁平）的系統化、集成化的橫向管理模式，這種橫向管理模式將在轉型企業(yè)中誕生，并在新組織（客戶價值形態(tài)）中徹底覆蓋，OKR體系即基于這種橫向管理模式中的績效形式，正因如此根本無法在傳統企業(yè)中見到效果。

四、“三引擎模型”與OKR體系

“三引擎模型”是實施OKR的最低配置，因為在業(yè)務鏈條上能夠形成全流程績效管理，沒有“三引擎模型”這樣的運行環(huán)境，OKR最終也會變成KPI?！叭婺Ｐ汀钡耐ㄋ渍f法就是轉型企業(yè)要建立矩陣型結構，在二元管理基礎上實施項目管理機制。

轉型企業(yè)“三引擎模型”

矩陣型結構兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨一無二，有了橫向管理線條，為OKR創(chuàng)造了必要條件，讓績效目標能夠與關鍵成果在橫向管理線條上建立起必然聯系。從職能型結構轉變?yōu)榫仃囆徒Y構是傳統企業(yè)轉型的關鍵一步，很多企業(yè)忽視了矩陣型的作用，導致變革始終無法順利進行。

項目管理即矩陣型結構中的橫向管理線條，這是全流程管理的前身，體現出系統化、集成化的價值創(chuàng)造特點。在核心業(yè)務流程上，項目管理徹底消滅“分工”與“協作”，績效目標可以沿著項目流程進行有效分解，輕而易舉就能得到OKR，同時目標與關鍵成果之間邏輯關系清晰呈現，把企業(yè)戰(zhàn)略意圖有效的貫穿其中。

傳統的職位管理基礎，支撐垂直管理線條的運行，而橫向管理線條的運行則需要能力管理基礎支撐。有了能力管理基礎，矩陣型結構與項目管理機制才能有效運行，OKR的實施才能得到有效保障。很多企業(yè)的OKR之所以被打回原形，皆因沒有引入能力管理基礎。

“三引擎模型”集成圖

全流程管理越成熟，OKR運行效果越好，當企業(yè)形態(tài)進化到新組織階段時，OKR也將轉變?yōu)?/FONT>CSI。